Das Ende des Konglomerats

Zur neuen Konzernstrategie von Siemens

Das warnende Beispiel ist der große Siemens-Konkurrent aus den USA. Der über 125 Jahre alte Industrieriese General Electric (GE) kämpft seit Jahren mit Gewinneinbrüchen. Vom Innovationsführer und Aushängeschild der US-Wirtschaft ist das Unternehmen zum Sorgenkind abgestiegen. Vor wenigen Wochen flog die GE-Aktie dann auch noch aus dem Dow Jones. Für den Konzern, dessen Wurzeln auf den Glühbirnen-Erfinder Thomas Edison zurückgehen, war der Abstieg aus dem Index der 30 größten US-Unternehmen ein herber Schlag. Siemens-Chef Joe Kaeser konnte sich deshalb gestern bei der Vorstellung seiner neuen Strategie für den Umbau des Münchner Elektrokonzerns einen Seitenhieb auf den Wettbewerber nicht verkneifen. Man agiere aus einer Situation der Stärke heraus, um das Unternehmen aus eigenem Willen zukunftsfest zu machen, sagte der Siemens-Chef. Kaeser will nicht der Getriebene sein.

Schneller, schlagkräftiger, rentabler soll Siemens werden. Unter Kaeser darf es keinen Stillstand geben. Der Siemens-Chef verpasst dem Unternehmen mit 377.000 Beschäftigten eine neue Struktur mit drei weitgehend unabhängig agierenden Geschäftsbereichen. Was wie eine bei vielen Konzernen alle paar Jahre übliche Neuordnung der Organisation aussieht, ist in Wirklichkeit eine Revolution im Siemens-Reich. Joe Kaeser löst Siemens als Konglomerat auf. Das Ende des Gemischtwarenladens ist eingeläutet. Darauf deutet auch die Verkleinerung der Konzernzentrale hin. Die einzelnen Unternehmensbereiche sollen selbstständiger und - so die Hoffnung - agiler auf dem Weltmarkt auftreten.

Denn auch das Industriegeschäft von Siemens erlebt durch die Digitalisierung einen sich beschleunigenden Wandel. Lange Entscheidungswege mit lähmenden bürokratischen Abläufen und Budgetverhandlungen zwischen Konzernzentrale und Unternehmensbereichen kann sich auch ein Großkonzern wie Siemens nicht mehr leisten. Weniger Steuerung und mehr Freiheit für einzelnen Sparten heißt deshalb die Devise. Für Kaeser steht dahinter die Erkenntnis, dass sich so unterschiedliche Konzernteile wie das Projektgeschäft, Produkt-, Software- und Dienstleistungsunternehmen zentral nicht mehr effizient steuern lassen, auch weil sich die Geschwindigkeit im Wirtschaftsleben deutlich erhöht hat.

Siemens wird nicht das einzige Unternehmen bleiben, das mit der Herausforderung ringt, sich zukunftsfest aufzustellen, bevor der Markt es in schmerzhafter Weise wie bei General Electric oder Philips erzwingt. Auch die Debatte um die zukünftige Konzernstruktur bei Thyssen-Krupp oder die laufende Neuordnung in der Energiewirtschaft müssen in diesem Zusammenhang gesehen werden. Die Schwierigkeit dabei wird sein, die über Jahrzehnte gewachsene Identität eines Unternehmens und damit auch die Identifikation seiner Mitarbeiter zu erhalten.

Bewertung des Artikels: Noch keine Bewertungen abgegeben
0Kommentare
Um zu kommentieren, müssen Sie angemeldet und Inhaber eines Abonnements sein.



    Bitte schalten Sie ihren AdBlocker aus. An alle Adblocker

    Bitte schalten Sie ihren AdBlocker aus.
    Mehr erfahren Sie hier...