Gibt es einen Dominoeffekt bei Kündigungen?

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Eine Mitarbeiterin fängt an, schon folgt eine ganze Handvoll Kolleginnen und Kollegen: Können Kündigungen tatsächlich ansteckend sein? Und wie geht ein Team damit am besten um?

Tübingen/Köln.

Verlässt ein Mitarbeiter oder eine Mitarbeiterin in Schlüsselfunktion das Team, kann das für die Zurückbleibenden belastend sein. Im schlimmsten Fall aber löst die Person eine Art Schneeballeffekt aus, und auch andere lassen sich von Kolleginnen und Kollegen zur Kündigung inspirieren.

Was hält mich hier eigentlich noch?

In der Wissenschaft wird dieses Phänomen unter dem Begriff «Turnover Contagion» untersucht. Frei übersetzt etwa: Ansteckende Personalfluktuation. Inwieweit die Kündigungen tatsächlich «ansteckend» sein können, lässt sich wissenschaftlich schwer überprüfen, gibt Armin Trost, Psychologe und Professor für Human Resource Management der Fakultät Wirtschaft an der Hochschule Furtwangen zu bedenken.

Ob wirklich die Entscheidung eines Teammitglieds allein ausschlaggebend für eine weitere Kündigung sein kann, bezweifelt der Experte daher. Er führt einen möglichen Domino-Effekt eher auf eine dritte Variable zurück. «Sind die Arbeitsbedingungen ungünstig, und zum Beispiel der Chef mies, ist es nicht verwunderlich, wenn es erst für den einen, dann für den nächsten Grund ist, das Unternehmen zu verlassen.»

Das sehe dann vielleicht so aus als hätten sich die Mitarbeiter mit dem «Kündigungsvirus angesteckt». Letztendlich seien die Entscheidungen aber auf den gleichen Auslöser zurückzuführen.

Die starke Message einer Kündigung

Der Psychologe sieht aber, dass die Kündigung eines geschätzten Kollegen oder einer Kollegin in gewissem Maße ein Botschaft an andere sein kann. «Die Botschaft: Da gibt es etwas Besseres.» Das könne die Entscheidung anderer beeinflussen. Weil aber kaum jemand den Schritt zur Kündigung leichtfällig geht, ist ein solches Signal Trosts Einschätzung zufolge eher ein untergeordneter Effekt in der Gesamtheit des Entscheidungsprozesses.

Cornelius König, Professor für Arbeits- und Organisationspsychologie an der Universität des Saarlandes, kennt den Effekt dagegen durchaus: «Es ist wichtig, sich klarzumachen, dass nicht immer Unzufriedenheit der Grund für einen Jobwechsel oder eine Kündigung sein muss», sagt er. «Das ist wirklich nur ein Faktor. Es gibt auch konkrete Anlässe, die einen solchen Prozess triggern können.»

Verlässt eine Kollege oder eine Kollegin das Unternehmen, kann das solch ein Anlass sein. «Man bekommt zum Beispiel mit, dass es für die Kollegin gar kein Problem war, einen neuen Job zu finden und denkt sich dann: «Wenn die etwas findet, finde ich erst recht was»», so König.

Starke soziale Bindung verstärkt Ansteckungseffekt

Grundsätzlich kommt es bei diesem Effekt auch auf die Umstände an. König zufolge spielt es zum Beispiel eine Rolle, wie nah man dem Kollegen oder der Kollegin steht, die kündigt - und wie viel man vom Prozess mitbekommt. Arbeitet man viel zusammen und versteht sich besonders gut, kann die Signalwirkung der Kündigung eines Teammitglieds stärker sein, da einen der Weggang auch ganz persönlich betreffen wird.

Auch Finn Rischke, Buch-Autor («Fluktuationsmanagement. Praxishandbuch für Personaler und Führungskräfte») und Geschäftsführer bei «AEffekt Konfliktmanagement», betont, dass die soziale Bindung unter den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern eine große Rolle spielt. Identifizieren sich Mitarbeiter stark darüber und sehen soziale Bindungen als wichtigen Wert an, ist eine «Ansteckung» oft ausgeprägter. «In Branchen, in denen häufig eher isoliert gearbeitet wird, der IT etwa, ist der Effekt in vielen Fällen eher geringer als zum Beispiel in sozialen Berufen wie der Pflege», sagt Rischke.

Führungskraft muss Team zusammenholen

Hat das «Kündigungsvirus» ein Team gepackt hat, sei vor allem die Management-Ebene gefragt, findet König. «Die Führungskraft muss dann das Team zusammenholen.» Andernfalls kann schnell ein Ungerechtigkeitsgefühl entstehen, sollte eine Stelle längere Zeit nicht besetzt werden können und die Arbeit auf das Team zurückfallen. Ganz nach dem Motto: «Warum soll ich das jetzt machen, nur weil Frau Mayer gegangen ist?»

Auch Rischke sagt: Aufgabe der Führungskraft sei es in einer solchen Phase vor allem, Verlässlichkeit und Sicherheit auszustrahlen. «Im Team entsteht bei einem solchen Umbruch ein gewisses Chaos. Da muss die Führungskraft signalisieren: «Ich habe einen Plan, wie es weitergeht.»»

Das Team selbst sollte Rischke zufolge Raum haben, auch über die privaten und sozialen Aspekte eines Weggangs zu sprechen - nicht nur über die Folgen auf professioneller Ebene. «Es muss die Möglichkeit geben, zu gucken, wie sich die soziale Lücke nach einer Kündigung wieder schließen lässt: Mit wem gehe ich jetzt essen? Mit wem verbringe ich die Mittagspause?» Wichtig sei es, hier neue Anknüpfungspunkte zu schaffen.

Respektvoller Umgang mit Kündigungen

Auch der Umgang mit Kündigungen selbst ist wichtig. Die Führungskraft sollte verhindern, eine Negativ-Spirale zu triggern. «Etwa, indem sie betont, dass vieles ohnehin nicht gut gelaufen sei oder die Person, die geht, ja sehr unter den vielen Dienstreisen gelitten hat», illustriert König. «Dann denken sich alle schnell: Ja haste Recht, da geh ich jetzt auch.» Besser sei, der Sache einen positiven Dreh zu geben - und sich zu freuen, dass ein ehemaliger Mitarbeiter jetzt eine neue Aufgabe annimmt.

«Die soziale Bindung zwischen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern ist enger als die zur Führungskraft», so Rischke. Werde dann der Weggang eines Mitarbeiters vom Teamlead schlechtgeredet oder in ein negatives Licht gestellt, sorgt das für Unmut in der Belegschaft und Chef oder Chefin schießen sich ein Eigentor.

Wer bleibt, braucht Wertschätzung

Wer sein Team gut kennt, kann unter Umständen sogar präventiv eingreifen - bevor sich die Kündigungswelle ausbreitet. Der Führungskraft sollte bewusst sein, dass man sich um die, die bleiben, kümmern muss, so König.

Gezielte Gespräche könnten helfen, Auslöser für Unzufriedenheit zu identifizieren und Lösungen auszuhandeln, die hochqualifizierte Beschäftigte zum Bleiben motivieren. Das gibt den verbleibenden Mitarbeitern das Gefühl, dass sie vom Arbeitgeber unterstützt und wertgeschätzt werden.

Rischke würde beim Faktor Unternehmenskultur ansetzen. «Das ist dann aber eher eine Managemententscheidung.» Dem Experten zufolge ist der Effekt einer Kündigung auf die Teammitglieder wesentlich geringer, wenn diese sich auch dem Unternehmen und dessen Werten verbunden fühlen. Das habe auf lange Sicht einen stabilisierenden Effekt. Ist das nicht der Fall, geht das Unternehmen ein Risiko ein: «Wenn jemand geht, wird das soziale Gefüge auseinandergerissen. Die Wahrscheinlichkeit das andere folgen, ist entsprechend hoch.»

Literatur:

Caitlin M. Porter, James R. Rigby: The turnover contagion process: An integrative review of theoretical and empirical research, Journal of Organizational Behaviour, 2021, Ausgabe 42/2, S. 212- 228: https://doi.org/10.1002/job.2483

Finn und Jörg Rischke: Fluktuationsmanagement. Praxishandbuch für Personaler und Führungskräfte, 2021, Stuttgart, Schäffer-Poeschel Verlag, 275 Seiten, 49, 95 Euro, ISBN: 978-3-7910-5190-1.

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